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麥德龍、歐尚、樂購為何接連“放棄”內地市場

來源: 商業咖啡 陸? 2019-10-17 19:39

在入華的第24個年頭,麥德龍最終選擇以出售絕大部分股份的方式,將麥德龍中國的控制權和經營權交給了中國企業——物美。至此,外資的商超業零售巨頭仍在國內獨立經營的只剩下了沃爾瑪一家。

細看上表所列數據,我們會發現零售巨頭們退出中國的時間集中在2017-2019三年內。

這又是為何呢?

筆者認為其中的原因,至少應包含以下幾點:

1)國內電商長期的強勢地位;

2)發達的線上交易與到家服務對消費者行為的重塑;

3)線下的小型業態,創新不斷,沖擊了線下大店;

但除了所處環境的改變,導致外資巨頭在中國面臨的競爭加劇外,企業自身是否有其他因素影響了它們在中國的布局,更或者是存在某些看不見的力量在推動這一趨勢呢?

接下來,讓我們從麥德龍談起。

一、麥德龍批發業務的轉型之路

麥德龍集團1964年成立于德國,是全球領先的批發與食品零售公司,也是世界第一的現購自運制商業集團。

“現購自運”是指專業顧客在倉儲式商場內自選商品,以現金支付并取走商品。與傳統的送貨批發相比,現購自運的優勢在于較好的性價比,食品和非食品分類范圍廣,即時獲得商品,更長的營業時間。商場可提供20000種以上食品,30000種以上的非食品,特別是在生鮮食品的供應上,包括水果/蔬菜、活魚、肉制品、奶制品等。麥德龍現購自運的目標顧客包括HORECA(酒店、餐飲、咖啡館)、食品與非食品貿易服務商(Trader)以及機構采購。

在2015年之前,麥德龍集團除了現購自運的商場外,還包括Media Markt和Saturn專賣店、Real大賣場以及Galeria Kaufhof 百貨商場。

從規模上看麥德龍商場的營收最大,其次是Media-Saturn專賣店,二者的銷售額均超過200億歐元。

到了2015年之后,麥德龍迎來了其變革的重要節點,也是麥德龍集團瘦身為麥德龍公司的時間點。

從官方的數據來看,麥德龍在2016年之后的收入較之過去幾乎腰斬,維持在300億歐元附近。而這一切,卻多是麥德龍主動選擇的結果。

首先,公司在2015年將Galeria Kaufhof (GK)百貨商場業務以28.5億歐元的價格出售給了加拿大的哈德遜灣公司(HBC)。在被收購的前一個財務年度,GK每年能為麥德龍集團創造30.98億歐元的銷售額以及1.93億歐元的EBIT,并在德國與比利時擁有135家門店(其中59家為自有房產),21500名員工。

但麥德龍通過出售GK,也獲得了約17.5億歐元的正現金流入,并可減少凈債務超10億歐元。此外,還為當年貢獻了約8億歐元的息稅前收益。有關這筆交易的目的,麥德龍的官方解釋是“為騰出更多資金來專注發展核心業務以及平衡資產負債表”。所謂核心業務自然是指現購自運的批發業務,公司在當年利用富余的資金完成了對亞洲領先的食品配送供應商Classic Fine Foods(CFF)的收購,CFF總部位于新加坡,主要是向酒店,餐廳和餐飲等細分市場的企業提供食品。而平衡資產負債表的重點工作便是減少負債,高峰時麥德龍的負債超過80億歐元。到了出售GK的2015年,公司的負債已降25億歐元的安全水平。

2012-2014年麥德龍集團的負債總額 

在麥德龍集團原有的四大業務板塊中,GK的盈利能力雖是最強的,但其規模占麥德龍總營收卻較小,故剝離對集團整體的影響并不大。而公司在2017年進行分拆上市,將Media-Saturn業務獨立出去,則是麥德龍總銷售額大幅減少的重要因素。

2017年7月,原麥德龍集團完成了分拆上市,其中的零售批發業務(Metro與Real兩個業務板塊)仍以麥德龍的名稱命名并在法蘭克福與盧森堡兩地上市;而原有的Media-Saturn業務,將以CECONOMY公司的名義來承接并在法蘭克福上市(定位為消費電子的企業)。

經過上述兩次重要的資本運作之后,麥德龍的銷售額已從630億歐元下降到365億歐元,但其并未停下專注的腳步,根據2018年9月管理層公布的決議來看,公司已啟動Real業務的撤資流程,在可預見的將來,麥德龍將成為一家完整意義的B2B企業。

 

(藍線表示批發業務收入占比;綠色表示零售業務收入占比)

而這一切的轉型均始于2012年公司新的戰略計劃與定位,即成為國際領先的批發商和食品專家。從公司所做的戰略報告中,便可得知麥德龍內部早已不再將自身視為零售商,而是批發商,其競爭對手也已非沃爾瑪、家樂福等,而是西斯科。


麥德龍報告中所做的同業比較 

這種戰略與身份的轉變其原因可能兩個:

1)B2B業務盈利空間并不遜于2C業務,且麥德龍有較好基礎;

2)B2B業務所服務市場(HORECA與Trader)擁有更好的機遇。

上述表格呈現了麥德龍原有四大業務的部分財務數據及指標,從EBITDA與EBIT比率來看,GK百貨業務的盈利能力是最優的,其次是Metro批發業務。但GK的營收規模只占麥德龍集團總規模的不到5%,對利潤的絕對值貢獻非常小。故而,在兼顧規模與盈利能力的情況下,麥德龍集團中的Metro業務是最具有吸引力。

若將視野拓展到全行業及競爭對手,我們可以發現食品行業的2B業務與2C業務中的龍頭公司在盈利能力上是不相上下的。

2008-2018H國內外零售巨頭的凈利率與凈資產收益率對比


資料來源:中信證券

從機遇的角度來看,麥德龍的批發業務主要服務三個市場:HORECA、Trader、Small Companies,重點是前兩者。而前兩個市場在全球范圍內不僅擁有可觀的市場規模,并且在核心區域內仍將持續保持增長趨勢。 

如此看來,便可以理解麥德龍無論是間接退出中國,還是出售剝離集團內所有的零售資產,均是有戰略支撐,有計劃有準備的,即專注批發業務,以便集中優勢資源打造核心能力,旨在成為國際領先的批發商和食品專家。

所以,當麥德龍從一個更大的C端市場專注到B端市場,從一個銷售額超800億的集團銳減到300億的公司,也就不覺得可惜。對一家過去十分優秀的企業來說,最可惜的莫過于沉醉過往的成功難自省,與其如此,不如自我迭代,雖有蟄伏但可走得更遠。

 二、英國樂購的進退之道

英國樂購(TESCO)成立于1919年,目前是英國最大的零售商,也是全球三大零售企業之一。樂購在全球10多個國家開展業務,員工總數超過450,000人,營收規模常年保持在500億歐元之上。

2004年,樂購通過與臺灣的頂新集團合作進入中國市場,通過10年的發展,在國內開出了153家門店(134家大賣場和19家購物商場)。

但在2014年5月,樂購宣布與中國最大的零售商——華潤萬家集團成立合資公司。根據合資協議,樂購將以在華的門店資產和43.25億港元認購合資公司20%的股權,交易完成后,樂購門店將統一改為“華潤萬家”,就此樂購退出了在中國市場的獨立經營。

其實在退出中國之前,樂購已經分別在日本與美國實施了收縮戰略。2012年6月,樂購表示將出售樂購日本50%股權給日本大型零售集團永旺集團,作為樂購退出日本市場的第一步。2013年9月,樂購已經同意將樂購美國旗下的Fresh &Easys商店中的150家出售給美國投資公司Yucaipa Companies,而未包括在上述交易中的約50家門店將關閉。

而這一系列舉措背后體現的是樂購的核心戰略與優先事項,即聚焦英國本土市場。我們可以看到公司在2012-2014年的報告,通過不同的措辭強調,穩定英國國內市場的重要性,并堅持要不斷加大國內的投資,鞏固并加大樂購在英國的競爭力。

根據公司年報的信息,樂購之所以會在2011年之后在全球主要的經濟體中采取收縮戰略,聚焦本地。一方面是對全球經濟增速放緩的擔憂;另一方面是洞察到在美國、中國等市場由于線上交易、線下小業態的蓬勃之勢,將加劇樂購大業態的競爭壓力,以中國為例,樂購中國在2013年的銷售額超過220億,但整體卻處于虧損狀態。

 

但同時我們可以看到,對于國際業務,樂購并非一刀切。面對有潛力且處于優勢地位的市場,樂購會乘勢而上,例如韓國、馬來西亞和泰國,公司在韓國相繼“打敗”了沃爾瑪和家樂福;對于競爭局面相對中性的市場,例如捷克、匈牙利、波蘭等,樂購將注于保持市場地位并提高回報。

接下來,我們通過財務數據,來觀察樂購集中本土市場的戰略成果。



通過上面三張圖表的數據可以發現:

1)過去5年樂購總體收入較過去有所下滑,但英國市場與過去差異不大,甚至在2018年創造了歷史第二高的營收,體現了英國本市場的主導地位以及聚焦英國戰略的成功;

2)更難得可貴的是,公司整體的盈利能力得到的大幅提升(營業利潤率持續增長),這主要受益英國市場的帶動,2018年英國市場的營業利潤(扣除特殊項目和無形資產攤銷前)較2015年增長超過了2倍。

樂購的案例,非常好的展現了一個零售巨頭對市場趨勢的洞察能力,以及在海外擴張過程中的進退智慧。

另外值得補充的一點是,樂購在聚焦英國本土市場的同時,在2018年3月以55.1億美元的價格,收購了英國企業布克(Booker),而布克恰好是前文中,麥德龍分析競爭對手時,在全球排名第八的批發商。

 三、歐尚:取海外市場之精華,而棄其“糟粕”

歐尚集團是法國第二大以經營零售業為主的商業集團,全球第十一位的零售企業(2018年),于1961年成立于法國北部的里爾。集團的主營業務為大型賣場、超級市場、便利店,同時涉足房地產業和金融業。

歐尚集團是由歐尚零售、Ceetrus和Oney三家企業組成,目前在全球三個大洲17個國家開展業務,擁有4084家門店,年營業額超過500億歐元(2018年)。

歐尚零售于1999年進駐中國,在上海楊浦區開設了第一家大型賣場。在2008年,開始在全國范圍內拓張大型賣場的版圖。

到了2017年11月,歐尚中國(高鑫零售)宣布與阿里巴巴達成戰略合作,后者將以224億港幣入股,直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份,成為僅次于歐尚的第二大股東。雙方將在數字化、線上線下一體化等多個領域展開深度合作。

此舉,在國內很多人看來,認為是歐尚中國失敗的象征,是退出中國的舉措。但在歐尚內部,卻將與阿里的合作定義為戰略舉措,甚至是復興計劃(Renaissance initiative)的一部分。

歐尚能在保有高鑫零售第一大股東的前提下,與阿里巴巴實現戰略合作,是歐尚管理層期望看到的結果。

首先,歐尚非?春,數字化零售的機遇,并且肯定了中國線上零售業務在過幾年發展的成績,通過與阿里的合作,歐尚將有機會分享這一紅利;其次歐尚,會將中國市場所學作為經驗運用到全球市場,并勇于在中國進行創新,例如對one-minute業態的嘗試;

最后,中國作為全球最大的消費市場,零售行業的變遷必然會在該片土地上誕生或呈現,除了線上零售,創新小業態也在近幾年蓬勃發展,通過對中國的觀察研究,歐尚認為多渠道經營在未來將是必然趨勢。

故從2017年開始了重要的調整:門店變革。在2017年之前,公司的門店只有Hypermarkets和Supermarkets兩大類別,在2017年之后擴大為四類,并且小業態的便利店成為重點發力方向,在2017年新開門店中,有84%為便利店。

截止到2017年末,歐尚在全球17家國家擁有3778家門店(2018年4084家),其中單一國家擁有門店數最多的是意大利。但令人驚訝的是,2019年7月,歐尚約以10億歐元的價格將意大利的所有零售門店出售給意大利第二大的零售商Conad,收購完成后,Conad將成為意大利零售業的龍頭,市場份額從原先的12.9%上升至19%,一舉超越競爭對手Coop。

這種艱難取舍背后,是由于歐尚意大利自2011年以來,長期處在虧損狀態,其擁有歐尚超過1/3數量的門店,但貢獻的收入不足總收入的10%(2018年歐尚意大利收入為37億歐元),理所當然成為復興計劃(核心舉措之一:優化運營)重點的處置對象。

畢竟,零售終究是一門效率的生意,門店規模并非核心。 

四、拗不過的行業大勢

通過上述的資料分析,相信我們能更全面的認知到外資零售巨頭在中國的“退出”,除了有競爭環境的改變,團隊管理不善等因素之外,其實還有總體戰略的指引和主動作為的成分。

但在此之外,還有零售巨頭們拗不過的行業大勢。零售,是一個具有鮮明地域特色的行業,表現出來的是一種高度“嵌入性”,即企業的商業行為應和當地的人口特征、購買行為、飲食習慣和消費文化等高度一致。而該特征就決定,任何一家零售企業在一個區域(國家)取得的經驗和能力不能簡單復制和移植到另外一個區域(國家),故在集團層面基于規模經濟“標準化”的商業邏輯的效果會大打折扣。

這一特征也是,在一個相對成熟的市場,外來零售商較本土零售商,有天然劣勢的原因。

但在一個非成熟的市場,外來零售商便有利可圖了。

因為當海外的零售巨頭進入某個洼地市場時,其實質是將其對零售行業的認知能力與管理能力溢出部分進行變現的過程,是一種將經驗轉換為經濟回報的商業行為。

但到最后,我們會發現這種促進與影響,不止來源經驗有優勢的一方,本土市場也會實現自我升級迭代,并逐步反作用于零售巨頭,幫助它們不得不革新,這也是當下零售巨頭紛紛退出中國的底層邏輯,中國市場開始反作用于零售巨頭。

而這種作用與反作用的過程,可以細化為三條脈絡,并共同促進了零售行業不斷地、螺旋式發展:

1)零售巨頭作為輸出方對不成熟的(洼地)市場進行輸入,將其在本國的經驗傳遞給輸入方。但這種經驗的先進性,更多體現在大框架、大思路,因為零售的行業“嵌入性”導致,輸出方沒辦法在短時間理解本土市場的細節。

2)輸入方在輸出方的作用下,成功建立了先進的零售大框架,并且在此基礎上,本地零售商可通過對當地人口、行為、文化的理解,來不斷升級管理、提升細節、創新模式(新業態),使得輸入方完成第二次進化。(第二次是自我驅動,第一次是輸出方帶動)在這個階段,零售巨頭往往會退出該洼地市場,而輿論往往會認為,退出的核心原因是零售巨頭管理不善,通過上文我們便可知,其本質是作為外來零售商對本土的理解有缺失,導致針對性、精細化的管理匹配不上。

3)當原來零售巨頭,作為輸出方在全球已經找不到可觀的洼地時,或者說其認知與管理能力溢出已經非常有限甚至不足時,便會開始進行戰略收縮,表現為回歸本土市場、回歸核心業務,然后巨頭自身的開始升級。

如此,在零售巨頭擴張與收縮的過程中,無論是作為輸入方還是輸出方,均有機會在這歷史大勢下完成更新與迭代,從而促進零售行業整體螺旋式上升,而且輸出方與輸入方的角色,也會隨著行業的演化會發生轉變,核心是零售企業能不能契合到大勢,掌握到那溢出的勢能。

現在我們再看,當家樂福、麥德龍、樂購等在紛紛“退出”中國時,美國好市多為何可高調進駐中國?因為好市多將是掌握勢能的一方,是擁有溢出能力的輸出者。在美國,沃爾瑪之后,所興起的主流業態正是好市多引領的會員制超市。

也許,這就是零售巨頭拗不過的行業大勢。

(來源:商業咖啡 陸?眨

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